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海外并购留住关键人才的秘诀

发布时间:2020-07-13 20:36:09 阅读: 来源:灵芝厂家

管理和保留人才对中国公司格外重要。对于那些为了获得某种“能力”而进行的并购交易,因为所收购的资产往往是无形的,很有可能随着关键员工的离开而荡然无存。

2008年到2012年,中国企业海外并购实现了“五年增五倍”,总投资金额从2008年的103亿美元发展到2012年的652亿美元。2012年中国企业海外并购家数达319家,比2011年增长了54%。然而,并购既是企业成长壮大的一个重要方式,又是复杂程度较高、风险较大的战略行为,尤其是跨国并购。

国内外研究机构的大量研究也表明,仅仅十分之三的大规模企业并购真正创造了价值,依照不同的成功并购标准,企业并购的失败率在50%到70%之间。

跨国并购最大的瓶颈是人才问题;同时,“人”是管理复杂程度最高的。除了财务投资型并购以外,大部分海外并购完成之后,马上面临的就是运营挑战,尤其是对于知识密集型的产业,人力资源及人才问题显得尤为重要。

收购后,须尽快明确重要事项的决策权限

中国企业收购海外企业,首先要做的就是通过优化目标公司的治理机制和明确其决策程序,快速有效地实现对目标公司的控制。

不同公司所有制对于公司治理要求和控制权的实现方式有所差异,中国企业必须依据自己的管理能力和对目标公司控制的要求,选择合适的所有制结构。一般来说,“有限公司”控制力较直接,对公司治理要求也不高,适用于对中小企业的收购;“股份公司”对公司治理和信息披露要求较高,以董事会控制为主,适用于对于较大型企业的收购。

需要注意的是不同国家对主要决策机构的定义是不一样的,在英美国家,一般除了股东大会外主要由董事会作重大决策,而德国则是由监事会作最终决策,管理董事会日常决策。

全资收购后一般会重新组建董事会。土耳其法律规定,董事会成员中必须至少一人是土耳其人且常住土耳其;德国法律规定,规模大于2000人的有限公司,其监事会成员中必须有50%来自职工代表。如果不是全资收购,建议在投资协议中明确董事会相关席位的任命。

在收购后,建议中国企业要快速明确“三重一大”(重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用)等重要事项的决策权限。不过现实的情况是,中国企业,尤其是国有企业,通常有较长的决策过程并涉及许多不同的部门,这可能潜在地延缓对交易后存在问题的决策流程。

管理和保留人才对中国公司格外重要

管理和保留人才对中国公司格外重要。成功的收购方都会在交易结束前便实施严密的人才保留计划,以保留新收购企业中最为优秀的人才。对于那些为了获得某种“能力”而进行的并购交易,因为所收购的资产往往是无形的,很有可能随着关键员工的离开而荡然无存。

在安永最近的一次对来自美国、德国、韩国、中国香港和中国大陆的高级管理人员的调查中,45%的受访者认为,留住关键人才是并购成败的关键。中国收购企业应采取适当的方法,最大程度地减少人事摩擦,充分利用被收购公司的人才来支持海外拓展战略,进一步构建自身全球化组织的各项核心能力。

有助于稳定人才的方式很多,比如尽快进行双方最高层会晤,依据并购目的设计关键员工筛选的指导原则。筛选的原则必须严格基于“能者得之”,完全根据候选人的能力、资格、个人发展目标、工作经验而定,挑选出最合适的人才。同时指定一名高管负责稳定这些关键人员,快速拟定出包括50~100名新公司不可缺少的重要员工名单。

然后,针对关键人才制定专门的人才保留计划,必要时可为个别员工量身定制专门的保留奖金计划。有吸引力的金钱激励能够维持员工的工作表现,并留住关键人才。诀窍是不能付得过多或者过少。这些用于激励员工士气的花费,一般大约占整个交易并购费用的5%~10%,因此事先的预估非常重要。

最后,与关键人才一对一的沟通也非常重要。沟通必须快速且有效,最好预先制定各种预案。

据安永2010年的一项调查,除了一些大型企业以外,70%进行海外并购的中国企业是第一次实施海外并购。其中,90%的企业在海外并购前没有在目标公司所在国的投资经验。很多时候,中国企业是先有业务需要去并购,后来才考虑到需要培养海外人才。这个时候,促进并购后中方高管与外方高管的融合就非常重要,中国企业在条件容许的情况下,应尽早开始培养自己的海外高级人才。

员工会在交易宣布后的第一秒就开始关注以下五个问题:“我会因此失去工作吗?为什么会发生这件事情,是因为公司经营不善吗?我对新公司是有价值的吗?我的技能是新公司需要的吗?即使我保住了工作,我会因为并购后的重组转移到新的部门、新的环境吗?”

根据安永的调查,45%的高级管理人员认为,“关注各种类型的利益相关者,并与他们实施有效的沟通”是企业并购成败的关键之一。

从本质上来讲,员工都惧怕变革,除非他们知道准确的消息。否则,各种传言和流言将在组织内蔓延,最终给公司整合带来巨大的挑战。流言之所以会被广泛传播,大多是因为员工无法从正式的渠道获得他们渴望知道的相关信息。因此,中国企业在海外并购时,必须成立相关的沟通与变革小组,承诺及时、准确地将相关信息传递给每一名员工,沉默和放任不管会加速恐惧和流言在组织内传播。

整合的关键是文化整合

安永最近的一项调查发现,在与人员相关的整合中,34%的受访者认为整合成功的关键取决于双方的文化整合。中国企业家们应该认识到,并购双方的文化差异是巨大的,因为他们面临的不仅仅是来自企业层面的组织文化差异及冲突,还包括国家文化的差异及冲突。中国企业家们应通过成立文化整合小组,来预防文化冲突,实施有效整合。

做好被并购方以及所在国家的文化评估。对于目标企业的评估应特别重视文化的研究,应通过组建调查团队,采用合理、系统和科学的方法,对并购目标的国家文化、企业历史和发展战略等深层次问题进行调查与分析,然后再与自身的企业文化以及整合后的企业文化进行匹配。

求同存异,优势互补,实现企业文化的有效对接,促进企业文化的整合与再造,确保企业并购真正成功。双方管理层共同开展文化整合的研讨,在理解双方文化差异的基础上制定文化整合的计划,并制定新公司的文化指导手册。

建立定期发布机制。定期将新的文化价值观、原则、行为方式等通过邮件、海报、电话会议等方式准确传递给员工。

并购是企业实现快速增长的重要手段。对中国企业来说,海外并购也是实现国际化的一种重要途径。但是,成功签订并购协议只是万里长征的第一步。对于有效进行并购后整合,中国企业需要给予充分重视,其中,“人”是最复杂,最需要关注的领域。需要从机制及人员整合方面及早做出相应的准备,以确保并购战略目标的成功实现。(安永交易咨询部并购整合服务合伙人 王俊杰)

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